這是一個(gè)全新的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，破壞和顛覆是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的特征，現(xiàn)階段管理創(chuàng)新和組織再造比任何的創(chuàng)新都重要，平衡就是靜態(tài)，靜態(tài)就是死亡。在美的一次內(nèi)部演講中，方洪波如此激勵(lì)員工。
方洪波這番表態(tài)的背景，是2015年家電企業(yè)經(jīng)歷了一輪冰冷刺骨的行業(yè)寒潮，正是當(dāng)時(shí)方洪波所提出的互聯(lián)網(wǎng)改造，成為美的在寒冬中的暖爐。
2016年，空調(diào)市場(chǎng)低迷的情況有所回暖，但是大部分家電企業(yè)業(yè)績(jī)并不理想，美的持續(xù)發(fā)力，前三季度營(yíng)收與凈利潤(rùn)均有增長(zhǎng)，凈利潤(rùn)增長(zhǎng)環(huán)比已經(jīng)達(dá)到16.94%。
在傳統(tǒng)家電企業(yè)還在猶豫要不要轉(zhuǎn)型的時(shí)候，美的已經(jīng)走在轉(zhuǎn)型的路上；在其他企業(yè)開始邁出轉(zhuǎn)型步伐的時(shí)候，美的已經(jīng)在科技型企業(yè)的探索路上小試牛刀。
先行者
2015年，國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)下行，商品房銷售活躍度受影響，各種綜合因素導(dǎo)致家電行業(yè)市場(chǎng)受到波及。尤其是空調(diào)行業(yè)，高庫(kù)存壓力下，降價(jià)促銷成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)去庫(kù)存方式，空調(diào)市場(chǎng)零售額出現(xiàn)大幅度下滑。
傳統(tǒng)家電行業(yè)面臨前所未有的挑戰(zhàn)，為了在低迷的市場(chǎng)中挖掘增長(zhǎng)潛力，企業(yè)加快轉(zhuǎn)型升級(jí)步伐，通過技術(shù)創(chuàng)新來滿足消費(fèi)者需求。
而這時(shí)的美的已經(jīng)走在前列，享受轉(zhuǎn)型帶來的穩(wěn)定增長(zhǎng)。家電業(yè)已經(jīng)進(jìn)入調(diào)整期，身強(qiáng)體壯、做好準(zhǔn)備的企業(yè)或許能找到更多機(jī)會(huì)。方洪波對(duì)本報(bào)記者說道。
2011年，確立了先做減法，再做加法的經(jīng)營(yíng)思路之后，方洪波推動(dòng)美的進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：他認(rèn)為，產(chǎn)品創(chuàng)新是未來中國(guó)制造的出路，而企業(yè)的成本優(yōu)勢(shì)應(yīng)該是效率的提升。
方洪波大刀闊斧地推進(jìn)企業(yè)內(nèi)變革：賣掉一批工業(yè)園以及減少三分之一的員工，投入20多億元在全球建設(shè)創(chuàng)新研發(fā)中心。
這種轉(zhuǎn)型很快收到成效，2015年年報(bào)業(yè)績(jī)中，工業(yè)機(jī)器人維修，得益于國(guó)內(nèi)營(yíng)業(yè)成本下降，工業(yè)機(jī)器人維修，在營(yíng)業(yè)收入負(fù)增長(zhǎng)的情況下，美的集團(tuán)凈利潤(rùn)依然同比增長(zhǎng)達(dá)到17%。
撇去工業(yè)園運(yùn)營(yíng)以及精簡(jiǎn)人力成本后的美的輕裝上陣。2015年，方洪波提出雙智戰(zhàn)略，將美的未來定位成科技型企業(yè)，以智能家居、智能制造為兩翼。
今年以來，美的持續(xù)發(fā)力，先后收購(gòu)東芝白電業(yè)務(wù)與有全球機(jī)器人四大家族之稱的庫(kù)卡公司。
方洪波相信，將來企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力并不在于成本，而是在科技，因此對(duì)于技術(shù)的投入是對(duì)未來的布局。
美的現(xiàn)正加快在中國(guó)、海外研發(fā)基地的布局：在順德、深圳、上海已設(shè)立了研發(fā)中心，成立了中央研究院、智能研究院，加強(qiáng)基礎(chǔ)技術(shù)研究，美國(guó)硅谷的研發(fā)中心也已在今年9月完成奠基。如今，美的一年研發(fā)投入40億~50億元。
精簡(jiǎn)聚焦
今天我們熟悉的一切管理模式都已經(jīng)被互聯(lián)網(wǎng)顛覆，包括制度、組織、企業(yè)文化、經(jīng)營(yíng)方法等。一切的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)都發(fā)生了變化。
轉(zhuǎn)型的最初階段，美的遇到的阻力在于傳統(tǒng)化的企業(yè)管理思維。方洪波對(duì)本報(bào)記者表示，引入小米，是帶來外部的思維。這個(gè)行為也是希望推動(dòng)組織、思維上的變化，真正與互聯(lián)網(wǎng)思維對(duì)接。
傳統(tǒng)管理思維下的美的雖然在國(guó)內(nèi)家電行業(yè)處于領(lǐng)導(dǎo)地位，然而隨著人工成本不斷上漲，體型龐大、業(yè)務(wù)冗雜的大塊頭難以適應(yīng)新的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)。
過去，美的雖然產(chǎn)品眾多，但缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力，2011年，美的的產(chǎn)品型號(hào)多達(dá)2.2萬個(gè)，連集團(tuán)高管都無法分辨是否自家產(chǎn)品。
美的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之后，方洪波引入互聯(lián)網(wǎng)思維，過去的生產(chǎn)線得到精簡(jiǎn)，產(chǎn)品型號(hào)大幅減少，從2萬多個(gè)精簡(jiǎn)到目前2000多個(gè)，虧損的、低毛利的、缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)被砍掉。
組織架構(gòu)朝互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)式的扁平式發(fā)展，有效提高效率，產(chǎn)品部件模塊化方便了自動(dòng)化和定制化生產(chǎn)。很快，勞動(dòng)生產(chǎn)率上升的速度超過工資上漲的速度�，F(xiàn)在人工、福利等薪酬占美的收入6%，而這個(gè)數(shù)字在2011年、2012年是12%。
2015年，美的與小米達(dá)成合作，將智能家居與移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)電商作為雙方合作的重點(diǎn)。美的不定期派一些員工到小米總部工作交流。方洪波認(rèn)為，小米的互聯(lián)網(wǎng)思維能夠?yàn)槊赖淖⑷胄碌幕盍Α?/p>
今年美的已推出整套智能家電產(chǎn)品，計(jì)劃美的智慧生活服務(wù)平臺(tái)將在2017年正式上線。
大舉并購(gòu)
在雙智戰(zhàn)略中，除了智能家居產(chǎn)品，美的還要進(jìn)軍智能制造，這種布局如今通過收購(gòu)已經(jīng)初步完成。
目前美的與日本安川成立了兩家合資的機(jī)器人公司，并在今年逐步推進(jìn)對(duì)德國(guó)知名機(jī)器人企業(yè)庫(kù)卡的收購(gòu)。
與戰(zhàn)略上避免沒有聚焦的產(chǎn)品一樣，方洪波表示，智能制造的布局重點(diǎn)將會(huì)放在工業(yè)機(jī)器人與服務(wù)機(jī)器人上。
人工智能和智能制造已經(jīng)成為趨勢(shì)。方洪波曾在內(nèi)部演講中表示，對(duì)于智能硬件、智能系統(tǒng)、機(jī)器人這些相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，不以財(cái)務(wù)投資為目的。
目前，在國(guó)內(nèi)機(jī)器人企業(yè)，無論產(chǎn)品性能、服務(wù)還是盈利水平等方面，與全球機(jī)器人四大家族有明顯差距。而制造未來的發(fā)展趨勢(shì)必定是從大規(guī)模制造、按需生產(chǎn)、規(guī)�；ㄖ�，到個(gè)性化定制，到時(shí)所比拼的是企業(yè)之間的技術(shù)，而非價(jià)格。
目前，美的進(jìn)入到涉及智能工廠制造標(biāo)準(zhǔn)的深度，包含設(shè)備自動(dòng)化、生產(chǎn)透明化、物流智能化、管理移動(dòng)化、決策數(shù)據(jù)化等5個(gè)維度。
美的未來計(jì)劃投資50億元用于生產(chǎn)線智能改造，投資40億元人民幣將工廠往C2M轉(zhuǎn)化。
正如方洪波早前接受本報(bào)記者采訪時(shí)所言，2016年走在轉(zhuǎn)型科技型企業(yè)路上的美的實(shí)現(xiàn)了逆風(fēng)飛揚(yáng)。
，KUKA機(jī)器人維修